More than insurance - Transformation dilemmas

Napjainkban hajlamosak vagyunk egyfajta csodaszerként tekinteni a digitális transzformációra, mint olyan eszközre, amellyel a vállalkozások a gazdaság valamennyi szektorában megoldást találhatnak a forradalmi változásokból adódó kihívásokra. A helyzet azonban az, hogy a digitalizáció önmagában nem elegendő, hiszen azzal, hogy a papírt száműzzük az irodából, vagy éppen felhőalapúvá tesszük a rendszereinket, mobilapplikációt készítünk, még nem reagálunk a legnagyobb változásra, ami a fogyasztók, az ügyfelek gondolkodásában és viselkedésében érhető tetten. Ha a meglévő működési modelleket digitalizáljuk, az nem tesz lehetővé jobb, ügyfélközpontúbb kiszolgálást, ahogyan nem oldjuk meg vele a cégeknél jelentkező költséghatékonysági problémákat sem. Vagyis a digitális transzformáció abban a formában, ahogyan napjainkban utalunk rá igazából csak egy mítosz, ami ugyan a megváltással kecsegtet, de nem maga a megoldás. Nem a jelenlegi folyamatainkat kell ugyanis digitalizálni, hanem alkalmazkodva a megváltozott fogyasztói szokásokhoz új, digitális modelleket kell létrehozni.

A felmérések azt mutatják, hogy a 25-35 éves korosztály ma már a hagyományos eszközökkel nem megszólítható, vagyis a vállalkozásoknak új módszereket kell alkotniuk ahhoz, hogy kommunikálni tudjanak velük. A digitalizáció pedig lehetővé teszi, hogy olyan szolgáltatásokat hozzunk létre, úgy formáljuk át az ügyfélkiszolgálást, hogy az sallangmentes legyen, száműzzük a felesleges folyamatokat, a szükségtelen emberi beavatkozást, és tényleg azt kapja meg a fogyasztó, amire vágyik. Ráadásul az új kommunikációs csatornáknak és értékesítési modelleknek köszönhetően ma már gyorsan tudnak dönteni arról, hogy egy bizonyos termékre, vagy szolgáltatásra szükségük van-e.

Ne legyenek illúzióink, ez egy kegyetlenül őszinte működési környezetet eredményez, amelyben azonnal jön a visszajelzés, hogy jó, vagy éppen rossz az, amit egy cég, szolgáltató csinál. Gondoljunk csak bele, korábban a taxisnak nem kellett igazából azon rágódnia, hogy gond-e, hogy reggel nem borotválkozott meg mielőtt elindult, vagy nem vett tiszta inget, hiszen a diszpécser sorra adta neki a fuvarokat, függetlenül attól, hogy az utasai mit gondoltak róla. Ha most valaki a világon úgy dönt, hogy Uber-sofőr lesz, akkor már nem teheti meg, hogy nem kínál minőségi szolgáltatást, hiszen azonnal jön az értékelés is, és ha nem üti meg a szintet, akkor nagyon gyorsan nézhet más tevékenység után.

A nagy gond, hogy az ilyen jellegű értékeléstől, az azonnali visszacsatolástól tartanak a nagy cégek, ezért is van az, hogy nem merik annyira kihasználni a közösségi média nyújtotta lehetőségeket, mint amennyire tehetnék. De végül is mi történik, ha valaki leírja rólunk a véleményét? Tanulunk belőle, és megyünk tovább, csináljuk a dolgunkat, de egy tapasztalattal gazdagabbak vagyunk. Kulcsfontosságú a siker szempontjából, hogy az eredeti ügyféligényt szolgáljuk ki hatékonyan egy olyan modern, transzparens környezetben, ahol villámgyorsan eldől, hogy jó-e, amit csinálunk.

Hogy mi kell ahhoz, hogy mindez sikerüljön? Verseny, értékteremtés és egy alapvető szemléletváltás. Ez utóbbira az ügyféligények felismerésénél van szükség, hiszen a hagyományos üzleti modelleket felforgató társaságok általában abban jobbak, hogy pontosabban ismerik a fogyasztóikat. A nagyvállalatoknál a felsővezetők túlnyomó többsége évek óta nem látott ügyfelet, nem került kapcsolatba velük, csak jelentéseken keresztül tájékozódik, így nem csoda, ha nem igazán tudja felmérni, hogy mik is a problémáik, az igényeik.

Ha tetszik, ha nem, a technológiai fejlődés kínálta lehetőségekre építve az üzleti élet számos területén találkozhatunk új megközelítésekkel, üzleti modellekkel. A már említett Uber a személyfuvarozás gyakorlatát írja újra, azt láthatjuk, hogy az Airbnb nem csak a szállodaipart, de az ingatlanpiacot is alapjaiban forgatja fel, a Tranferwise-hoz hasonló fintech startupok pedig a bank- és biztosítási szektort állítják új kihívások elé. A versenytől azonban nem kell félnünk, a kikerülés, az elbújás stratégiája nem működik hosszú távon. Azok a cégek élik majd túl a forradalmi változásokat a tradicionális ágazatokban, amelyek maguk is törekszenek arra, hogy valós versenytársakat teremtsenek maguknak. Olyan startupokba fektetnek, amik előreláthatóan életképesek lesznek, vagy akár saját maguk is inkubátorházként működnek. Saját erőforrásaikból találnak ki új dolgokat, majd egy hatékonyabb, modernebb spin-off cég létrehozásával teremtenek versenytársat maguknak – első hallásra talán ijesztőnek tűnhet ez a modell, azonban a verseny ösztönző hatása pozitívan hathat vissza a vállalkozásra. Ezt látjuk saját magunknál, az UNIQA-nál is, mióta elindítottuk a kutatás-fejlesztési részlegünket, ami a klasszikus ügyekre igyekszik újszerű megoldásokat találni, azóta azt tapasztaljuk, hogy a biztosítótársaság tradicionális része is figyel, és próbálja felvenni a ritmust, hiszen látják, hogy valami történni fog, és érzékelik, hogy lépniük kell.

Persze ahhoz, hogy működőképes lehessen ez a megközelítés, megfelelő erőforrásokra is szükség van, és nem elsősorban az anyagi források hiánya jelenti a kihívást, hanem a megfelelő munkatársak megtalálása. Azt láthatjuk, hogy napjainkban felgyorsultak a fejlesztések a vállalkozásoknál, és a stratégiaalkotók helyett előtérbe kerültek a végrehajtók, akik meg tudják valósítani a gyakorlatban az elképzeléseket. A legtöbb iparágban valószínűleg az lesz a nagy vízválasztó a sikeres és az elbukó cégek között, hogy sikerül-e majd megtalálni az egyre szűkülő munkaerőpiacon ezeket az embereket.